Can Make A Big
Difference》（中文或譯引爆點，臨界點等）。當中Gladwell所提到的理論，是有關訊息或事情（如傳染病）是如何自然地透過有效的組織及其
單位傳播開去。
個人看法：此為其第一本大眾文學（或科學，人文學）著作，成書為二零零二年。覺得其例子艱深及不大有趣，開始閱讀時確實有點吃力。並不如他在《Outliers》中那麼流暢，令人看完一件事件又到另外一件。
但其中有一論說卻令我印象深刻，那便是：一個人為的機構團體，在最理想最飽和的人員數目，應該介在在一百五十人左右。太少則影響機構所發揮的效力；而人數太多則機構的溝通出現斷層，繼而影響工作的效率。
Gladwell
強調150這個團員的理想數目，會使到團員間各自均認識對方，大家對某一個課題可以互相學習，從而達至這個團體可持續進步（Continuous
Improvement）的理念。而正因為消息會在整個團體中流傳，所以當一隊隊員在進行某一個項目時，所有人均不會浪費資源去開發另一個類似的項目上；
反而會透過這有效的溝通渠道，去找出現有已發展的技術去輔助這項目。真的達至物盡其用，浪費從而減少。
個人曾經在一公司裡便有類似的經驗。那個部門是從事單一的工種，而部門的人數恰好在一百至一百五十人左右。而絕大部分同事均在同一大樓，同一時區內上班。
我在公司的四五年裡，差不多大部份的同事我均認識了，感情亦都特別要好。而在每月的例會中，大伙更知道對方項目的進度，其他人更有機會發言及提問，如有需
要，部門更可安排靈活的人手調動。個人經驗而言，這樣的安排和溝通的確令效率和士氣高昂。
可如今企業的大趨勢是在於外判（Outsourcing），我們的很多工種已經被外判到低成本地區（Low Cost
Centre）去，如印度，內地，巴西等。在溝通這個層面上出現了重大挑戰。首先，在印度洋彼岸的員工，究竟是不是我的同事呢？可能，我沒有見過他的樣子
或聲音，但只看過他的電郵，我對他的印象和親切感等於零。
其次，在文化的差別上，往往產生了不少誤會，令對方錯誤判斷其性格以至工作能力。印度同事有一種文化，在正式場合下永遠都會選擇回答”是”或者”可以”，
對於對邊區的要求從來不會否定拒絕。其後果只有兩種：1）他們壓根就沒有想過會做得到，說「是」只是一個很有禮貌的「不」。2）他們會用盡一切辦法將事情
解決，而你對後面的龐大付出根本一點也不知情。可是這種「開夜車法」並不持久，直到有一天他們做不來，他們依然會跟你說沒問題。
那麼，這問題是否出他們的身上呢？非也。實在是我們的溝通和文化的分歧也。在我看來，我就看過雙方溝通成功的例子：我跟我在印度的團隊每天都有交換項目的
進度，當遇上問題時他們會說出難處和提供建議。那麼好的團隊需要磨合多久才有這樣的成績？我告訴你：大約半年到一年的時間！
對，這是一段頗長的時間讓雙方明白彼此的期望（expectation），當大家有一致的目標之時，彼此的期望亦會相對拉近。知易而行難，這當中不知要涉
及多少次會議和幾多次印度工幹才能化解問題。但最後讓我發現，偏見是偏面主觀的東西，只要多加留心留意事情的本質，便會發現不同的觀點和角度。
也許，我蠻嚮往以前150人團隊的友情歳月。
沒有留言:
張貼留言